Ambiência: sua empresa pensa nisso?

Anualmente, funcionários das mais diversas empresas do Brasil e do mundo são ouvidos pelos institutos de pesquisa, no intuito de conhecer que fatores favorecem o clima organizacional, alinhando o comprometimento dos funcionários aos objetivos da organização. Por “clima organizacional” podemos entender também “ambiência”.

O palestrante Dr. Lair Ribeiro possui uma definição que eu, particularmente, considero extremamente adequada: “Clima organizacional é um elemento que não pode ser criado pela organização no seu sentido literal, é algo que já está presente, vivo e atuante nela. Representa as características das relações sociais entre os indivíduos em seu ambiente de trabalho. É uma variável que interfere diretamente na produtividade das pessoas nas organizações.”

Justamente por ser algo orgânico, algo que simplesmente está presente e é alheio aos anseios corporativos, que este fenômeno, essa ambiência, precisa ser medida e gerida. O impacto deste clima nos resultados da organização é uma realidade – quer os gerentes gostem de admitir isso ou não.

Eu defino gestão da ambiência como sendo: o planejamento, execução, monitoramento e controle de ações que promovam um ambiente propício ao desenvolvimento, estimulem o desempenho e satisfação de toda equipe de trabalho e assegurem o comprometimento de cada indivíduo com os resultados.

Não é tarefa fácil gerir este sentimento que ronda as estações de trabalho. Mais que isso, percebo que profissionais da área de RH muitas vezes têm suas atividades menosprezadas e desqualificadas por profissionais que consideram estas atividades “pouco nobres”. O que é uma tremenda estupidez, pois quando tratamos de pessoas, tratamos do coração da empresa.

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Aplausos para eles.

Mas como começar?

1 – Com uma pesquisa. Identifique a quantas anda o sentimento, o comprometimento de seus funcionários com as atividades e com os objetivos da organização. O resultado da pesquisa pode ser ruim, a verdade dói. Esteja preparado para ouvir quem trabalha para você. Melhor saber que está ruim e melhorar, que continuar ruim e falir.

2 – Feito isso, crie um grupo (comitê de clima organizacional, grupo de ambiência… o nome é o de menos, e eles podem até se batizar como “grupo xpto”, por exemplo).

3 – Indique pessoas-chaves para este grupo, pois elas serão os pontos focais junto aos funcionários. Seja justo ou certifique-se de que seus gerentes estão sendo justos na indicação. Aceite voluntários que desejem integrar o grupo. É preciso indicar pessoas que gostem de se relacionar e que tenham iniciativa. É interessante alternar os integrantes do grupo (anualmente, por exemplo). Não permita, em hipótese alguma, que o trabalho destas pessoas no grupo (indo à reuniões, organizando eventos) seja mal visto pelos demais funcionários. Não raro, os mais resistentes às mudanças tendem a subestimar este tipo de atuação: “Agora fulano ganha para ficar indo em reuniões e organizando eventos…nem trabalha”. Este tipo de sentimento é péssimo, prejudicial.

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Minha cara para os “contra-ambiência”.

4 – Este grupo será o responsável por captar o sentimento das pessoas, transformá-los em ações necessárias, implementar as ações e reportar aos superiores o andamento dos serviços. O interesse, empenho e comprometimento dos superiores com o grupo é condição essencial para que tudo ocorra conforme o esperado.

5 – Envolva toda a organização. Embora as reuniões contem com a participação dos indicados ao grupo, ambiência diz respeito à todos. Se todos contribuem para o sucesso da empresa, então todos influenciam na ambiência: do diretor ao operador da fotocopiadora. Ninguém gosta de saber que “a tia do cafezinho foi humilhada e diminuída por alguém”.

6 – Analise os resultados. Estimule a melhoria contínua.

 Uma metodologia de trabalho pode se apresentar da seguinte forma:

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Ciclo para gestão da ambiência.

Já participei de ações de ambiência com muito sucesso. Já vi grupos sólidos se desfazerem também. Dentre os fatores de insucesso na manutenção de um clima organizacional sadio e produtivo, posso citar muitos. Eis alguns:

1 – Ausência de um real interesse da diretoria nestas ações. Ações de ambiência realizadas somente para cumprir um índice ou protocolo. É o que eu chamo de ambiência protocolar.

2 – Falta de recursos financeiros. Sim, criar um clima sadio é também investir em pessoas. Investir é aplicar dinheiro. Não estamos falando de uma instituição de caridade, estamos falando de empresas e empresas usam dinheiro para ganhar dinheiro. É o que eu chamo de ambifalência.

3 – Pessoas não foram ouvidas, ou foram ouvidas e interpretadas da maneira que convinha a empresa. “Por favor, não reclamem e nem falem mal. Falem só bem, tá? O emprego de vocês pode estar em jogo.” Essa é a ambiência do medo.

4 – Indicações ruins. Pessoas que não desejam atuar no grupo de ambiência são indicadas, enquanto outras que possuem o perfil são ignoradas. Nada produtivo sairá deste grupo. Este será o grupo da desambiência.

E por último, resolvi fazer uma lista do que definitivamente não é ambiência:

Achar que ambiência é apenas fazer festinha. Não, não é. Ou que ambiência é fazer aniversariantes do mês e está muito bom. Não, não está. Aliás, talvez nem precise de um bolo de aniversário todo mês para as pessoas se sentirem queridas.

niveraloneInstalar uma caixa de sugestões/críticas, que ninguém quer escrever nada porque é  obrigado a se identificar. Ou porque os campos de pesquisa sempre levem à respostas positivas, do tipo: Você considera o trabalho desenvolvido por seu superior: excelente, ótimo ou muito bom?

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Oi? Qual eu marco?

Arrecadar dinheiro constantemente para organizar eventos corporativos. Não há felicidade e clima que resista a toda hora ter que tirar um dinheiro do bolso. As pessoas não são idiotas. Elas sabem que a ambiência favorece a produtividade. Você acha legal pagar para que a empresa produza mais às suas custas? Eu não acho. É uma troca. Como eu já disse acima, é um investimento.

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E não tem quem me convença do contrário.

E nem adianta que não vai para frente:

Ambiência sem planos de carreira, sem feedback por parte dos gerentes, sem treinamentos, sem os funcionários se sentirem úteis como parte do processo, sem valorização pessoal.

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Referências bibliográficas:

RIBEIRO, Dr. Lair. Auto-Estima. 3.ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1994.

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