Como fazer com que os procedimentos sejam cumpridos

Aspecto 1 – “Se os padrões não puderem ser cumpridos, não existe sentido em tê-los”. (Nemoto, 1987);

Aspecto 2 – Não poder ser cumprido é diferente de não ser cumprido.

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Então tá, né. É você quem está dizendo.

Então, a primeira coisa a fazer é analisar se nossos padrões se encaixam no primeiro ou no segundo aspecto. Como?

Verificando se o fluxo das atividades foi desenhado da melhor forma, da forma mais eficiente, extraindo o melhor de seus recursos alocados. Se não há gargalos ou desvios desnecessários, se todos os caminhos estão bem posicionados ou se há algum caminho que poderia melhorar o processo. Ou seja: é preciso verificar se seu desenho foi feito com base na melhor prática e garante ao produto/serviço final, o melhor resultado a ser entregue para o cliente (eficácia).

Outra coisa é fazer com que as pessoas sigam os procedimentos.

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Boa sorte pra gente!

Falconi (2004) estabelece uma relação entre a administração dos padrões e a execução das atividades (cumprimento dos padrões). Segundo o autor, os níveis gerenciais e técnicos delegam, por meio da padronização (orientação), a condução dos processos à pessoas que operam as atividades (aprendem e contribuem com os procedimentos).

falconiConforme a figura adaptada, a obtenção do conhecimento (aprendizado) por parte do executante, de todas as informações necessárias ao bom andamento do seu trabalho, faz com que a questão da obediência aos padrões tome outro sentido. Segundo o autor, uma pessoa só fará o serviço de forma diferente da que foi padronizada se a padronização (que inclui a educação e o treinamento) for imperfeita. Se o aprendiz fez o serviço errado a responsabilidade é do orientador.

E neste ponto eu discordo em parte do autor, apesar de adorar ele.

Se a máxima levar em consideração que, as pessoas que conscientemente optam por não seguir os padrões, por quererem sempre tomar um atalho adotando práticas prejudiciais a organização serão advertidas, ok. Caso contrário, não vejo como atribuir a responsabilidade somente ao orientador. Pois contra o mau-caratismo e a falta de ética, não há procedimento e treinamento que dê jeito. Como isso não fica claro na publicação, considerei de bom-tom fazer esta ressalva.

Portanto, temos que separar o joio do trigo: nem todo indisciplinado é um sabotador e nem todo orientador precisa ser babá.

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Eu vou me vingar destes sabotadores!

A indisciplina pode ter sua origem em:

  • Padrão de inviável cumprimento ou práticas desnecessárias;
  • Faltam recursos tecnológicos que inviabilizam o cumprimento do padrão (como por exemplo, instalação de software em canteiro de obras);
  • Treinamento mal aplicado ou falta dele;
  • Padrões podem não refletir as melhores práticas (processo não está eficiente ou não houve consenso);
  • O retorno (feedback) dos executores,  sob a forma de comentários ao padrão, não está sendo desdobrado e por sua vez não há melhorias;
  • Os executores não enxergam o impacto de seus trabalhos no todo da organização. Não se sentem parte do processo.

Muitas vezes, o executor de alguma atividade se sente constrangido em comentar o procedimento ou em relatar anomalias. Existe, principalmente no Brasil, a cultura de que os erros devem ser escondidos, e isso gera medo em que está operando alguma atividade. Este medo precisa ser eliminado e todos precisam assimilar – e isto vem de cima para baixo – que podem contribuir com melhores métodos, relatando anomalias e oferecendo sugestões. É preciso que a gerência incentive, valorize e reconheça este retorno.

Quanto ao não cumprimento dos padrões por pura sabotagem, preguiça ou abuso, não vejo outra forma a não ser que a empresa possa se precaver, advertindo o executor antes que o impacto negativo recaia sobre o produto/serviço prestado. Até porque, os maus hábitos se espalham rapidamente e contaminam inclusive o trabalho daqueles que desempenham suas funções com afinco e responsabilidade. Se em uma organização, cada indivíduo é parte de um todo, não acho justo que o trabalho de outras pessoas saia prejudicado porque uma exceção ao sistema é resistente à normas e padrões de conduta, que muitas vezes visam seu bem-estar.


Referências bibliográficas:

CAMPOS, Vicente Falconi. Padronização de Empresas. Ed. INDG. 2004.

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